Marketing: Il teorema del Jobs to Be Done

26 giugno 2017

Sintesi

L'innovazione è il fulcro del teorema del Jobs To Be Done. Senza innovazione le aziende non possono rimanere competitive sul mercato. Il segreto dell'innovazione risiede nell'ascolto delle vere esigenze del cliente.

 

Nell'articolo di venerdì scorso mi sono concentrato sugli attributi sui quali è possibile costruire il valore di un marchio. Un aspetto fondamentale di qualsiasi strategia di marketing, senza il quale il marchio di un'azienda è destinato a fallire gli obiettivi che si pone.

Oggi mi voglio invece concentrare su un altro aspetto fondamentale, e che è molto vicino all'argomento dello scorso articolo. Si tratta di un aspetto trattato e presentato accuratamente da Clayton Christensen, professore della Harvard Business School, nel suo libro "Il dilemma dell'innovatore: la soluzione".

Il professor Christensen nel suo libro, scritto assieme al collega Michael E. Raynor, ha presentato un'interessante teorema di marketing: il "Jobs to Be Done".

Questo teorema si concentra su un aspetto molto importante di qualsiasi strategia di marketing, e cioè la capacità di un'azienda di innovare i propri prodotti e/o servizi. Con innovare non intendo solo la capacità di rinnovamento da un punto di vista strettamente tecnologico, ma in senso più ampio, la predisposizione di un'azienda a migliorare o cambiare i propri prodotti e servizi.

Da un recente sondaggio condotto della McKinesey Company è emerso come per l'84% dei manager delle aziende intervistate, l'innovazione è stata un elemento fondamentale per la crescita del business aziendale.
L'aspetto più interessante del sondaggio è che il 94% dei manager non è rimasto soddisfatto dalle capacità dimostrate dall'azienda di innovare i propri prodotti e/o servizi.

Il problema è che in molte aziende il processo di innovazione è del tutto aleatorio. Per questo motivo insisto molto durante le mie consulenze di marketing su un punto: lo sviluppo della capacità di "ascoltare".

Il motivo di questo limite è connesso a differenti aspetti. Primo tra tutti è la nostra incapacità di cambiare punto di vista. Limite fortemente legato alla nostra mentalità (a tal proposito puoi leggere l'articolo Marketing: 4 atteggiamenti mentali che lo limitano).
Spesso capita infatti che nuove idee di prodotti e servizi non sono messe sufficientemente alla prova attraverso test di collaudo. In poche parole non si effettuano sufficienti sondaggi di gradimento su gruppi di potenziali clienti.
Siamo talmente convinti che le nostre idee siano valide, che diamo quasi per scontato che il nuovo prodotto/servizio funzionerà. Ci bastano poche e vaghe conferme per proseguire sulla nostra strada senza dubbi.

Un esempio di questo atteggiamento mentale sono le strategia di marketing che si fondano esclusivamente sulle analisi dei dati, trascurando le motivazioni e le esigenze del cliente.
Tema che ho affrontato nell'articolo "Big Data per creare valore" e nell'articolo "Come usare i dati nella strategia di marketing".

La possibilità di raccogliere molto velocemente una notevole quantità di informazioni e di poterle analizzare in modo preciso e puntuale, porta a credere di poter avere un ritratto preciso del cliente.
Ma i dati, seppur estremamente preziosi, possono sviare e far vedere qualcosa che non c'è. Possono indurre i responsabili della strategia di marketing a credere di poter individuare il modo per promuovere al meglio un prodotto e/o un servizio.

Una precisazione. Non voglio in alcun modo affermare che è sbagliato basare la strategia di marketing sull'analisi dei dati. Anzi, è un aspetto molto importante l'analisi statistica, e guai a non farne uso per rapportarsi verso i clienti.

Quando vogliamo dare vita ad una strategia di marketing dobbiamo porci una domanda ben precisa.
Le persone acquistano un marchio solo per il valore che questo rappresenta o perché quel valore è generato dal fatto che ciò che rappresenta il marchio è un mezzo per realizzare un compito, raggiungere un obiettivo?

Citando Theodore Levitt: "Le persone non vogliono un trapano da un quarto di pollice. Vogliono un buco nel muro da un quarto di pollice".

Ognuno di noi nel corso della propria giornata svolge una serie di compiti. Va al lavoro, va a prendere i figli a scuola, si reca in piscina o in palestra per l'attività sportiva, sta al telefono in attesa che un operatore risponda, ecc... e ciò che ci permette di svolgere questi compiti sono i prodotti ed i servizi rappresentati dai marchi.

Infatti ogni qual volta noi ci rivolgiamo ad un marchio, sia esso rappresentato da un prodotto o da un servizio, noi acquistiamo un dato marchio perché quest'ultimo è in grado di aiutarci a svolgere meglio un determinato compito.

L'attesa al telefono

Ecco un semplice esempio per capire. Nel mese di agosto 2016 la Regione Veneto ha inviato a moltissimi cittadini gli avvisi di pagamento dei bolli auto non pagati.
Il numero verde messo a disposizione dalla Regione nei giorni prima di Ferragosto è stato letteralmente intasato dalle telefonate di chi si è visto recapitare l'avviso di pagamento. La notevole quantità di telefonate costrinse molti ad attendere al telefono per venti, trenta minuti, prima di poter parlare con un operatore.

Mettiamo che il Sig. Rossi abbia fatto la telefonata da un telefono fisso, con tanto di cornetta a filo, ed il Sig. Verdi abbia invece fatto la sua telefonata con uno smartphone.
Il primo è probabilmente stato costretto a rimanere al telefono con la cornetta in mano per venti, trenta minuti. Mentre il secondo verosimilmente ha appoggiato lo smartphone attivando il viva voce e nell'attesa può aver svolto qualsiasi altra cosa.

Il valore del marchio del telefono fisso differisce dal valore del marchio dello smartphone non perché il secondo ha un design migliore o è tecnologicamente più avanzato. Ma perché ha permesso al Sig. Verdi di tenere vicino a se il telefono con il viva voce inserito ovunque fosse e qualsiasi cosa stesse facendo, senza dover "perdere" tempo.

Apportiamo una piccola modifica al nostro esempio. Mettiamo che il Sig. Rossi invece di utilizzare un telefono fisso abbia fatto uso di un cordless, dotato di viva voce. Ecco che il valore del cordless confrontato con il valore dello smartphone, in questo specifico caso, è praticamente identico.

Il teorema proposto da Christensen e Raynor è supportato da studi condotti per quasi due decenni presso la Harvard Business School. Il teorema del "Jobs to Be Done" si può quinidi affermare che è un elemento di completamento della teoria dell'innovazione nell'ambito di un business aziendale.

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"Il valore di un marchio non è generato solamente dalla scelta degli attributi più idonei. Il valore di un marchio è anche determinato dalla sua capacità di soddisfare la nostra esigenza di raggiungere un determinato obiettivo."

Per riuscire in questo scopo diventa quindi fondamentale ascoltare e comprendere a fondo le reali esigenze dei clienti.

Theodore Levitt è stato un professore di spicco dell'ambiente accademico di Harvard. Credo che ogni consulente di marketing può essere d'accordo con quanto sosteneva, e cioè che le persone "vogliono un buco nel muro da un quarto di pollice" piuttosto che un trapano.

Nonostante questo i consulenti di marketing spesso tendono a cercare di segmentare il mercato individuando diverse tipologie di trapano. Piuttosto che concentrarsi sul quale obiettivo ha il cliente.
La conseguenza diretta è che le strategie di marketing puntano sulle funzionalità offerte dall'oggetto. Nella convinzione che queste possano tradursi in un leva all'acquisto più efficace.

Migliorare, o meglio innovare, il prodotto trapano in questa prospettiva non ha senso. Una strategia di marketing che fa leva sulle caratteristiche fisiche di fatto non apporterà nessun aumento del valore del marchio.

La mia esperienza come consulente di marketing suffragata dagli studi condotti dalle grandi figure del mondo del marketing, Philip Kotler, Al Ries, Clayton Christensen, ecc... conferma questo:

I consulenti marketing appena usciti dall'università sono consapevoli che innovare prodotti e servizi è fondamentale, ma sovente adottano strategie di marketing basate esclusivamente sull'analisi dei dati.

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Breaktrough Innovation

Il rapporto Breakthrough Innovation 2016 redatto dalla Nielsen ha analizzato più di 20000 prodotti.
Di questi prodotti solo poco meno di un centinaio hanno generato fatturati al di sopra dei 50 milioni di dollari. Secondo il rapporto il segreto del successo di questo centinaio di prodotti è legato alla capacità di questi ultimi di risolvere e soddisfare particolari esigenze.

Qui di seguito una serie di casi studio, in cui la capacità di cambiare prospettiva, di mettersi in ascolto delle reali esigenze dei clienti, ha permesso di capire come "innovare" il prodotto o il servizio proposto dal marchio. Determinando un notevole successo per il business legato al marchio.

Parola di Bob

Bob Moesta, fondatore del gruppo The Re-Wired Group, nel pieno della crisi legata ai mutui subprime esplosa negli Stati Uniti una decina di anni fa, verso la fine del 2006 fu chiamato da un'impresa di costruzioni per supportare e rafforzare la strategia di marketing volta a vendere nuovi appartamenti nell'area di Detroit.

L'impresa di costruzioni aveva puntato ai "downsizer", cioè a quella fetta di popolazione che per qualche motivo aveva ridimensionato il proprio stile di vita. Chi era andato da poco in pensione, chi avendo divorziato era tornato a vivere da solo, ecc...
La fascia di prezzo delle unità si aggirava tra i 120.000 ed i 200.000 dollari. Unità rifinite con cura e materiali di pregio e nella gran parte dei casi già arredate.

L'impresa di costruzioni si rivolse a Bob Moesta perché nonostante avesse schierato un team vendita disponibile sei giorni su sette ed investito notevoli capitali nel marketing non riusciva a vendere. Le unità erano visitate da moltissimi potenziali acquirenti, ma queste visite non si traducevano in vendite.

Fu anche interpellato un focus group per comprendere se le unità abitative presentassero dei problemi. Il focus group non fece che confermare le idee dell'impresa di costruzioni.

Per Bob Moesta poteva essere facile individuare nella crisi immobiliare, nella posizione dei condomini, nell'incapacità dei venditori, il motivo per cui le vendite non decollavano.
Non si fermò però all'apparenza e si concentrò su tutt'altro aspetto.

Moesta, da buon consulente marketing, intervistò tutti coloro che avevano acquistato un appartamento, e cercò di capire come erano arrivati alla decisione dell'acquisto.
Nonostante gli acquirenti erano tutti dei "downsizers", non esisteva un profilo specifico (reddito, tipologia di lavoro, cultura, ecc...). Tra l'altro non esisteva neanche un "set" di caratterstiche preferenziali negli appartamenti che potessero giustificare l'acquisto.

Dalle interviste però emerse un elemento importante: gli appartamenti che erano stati venduti permettevano di posizionare un tavolo e di creare una sala da pranzo.

Gli appartamenti erano stati progettati con una seconda camera da letto spaziosa, con un angolo bar per la colazione, e così via... insomma si trattava di appartamenti perfetti per la vita di un single.
Perché la sala da pranzo rivestiva quindi un ruolo così importante?

Nelle interviste condotte da Moesta emerse che l'acquirente appena aveva capito come posizionare il "tavolo da pranzo" aveva scelto di acquistare l'appartamento.

L'impresa di costruzioni aveva mirato ai "downsizers", cioè a quelle persone che per qualche motivo avevano dovuto ridimensionare la loro vita.
Di conseguenza la gran parte di queste persone disponeva già dell'arredamento, e la situazione economica in cui versavano non permetteva loro di cambiarlo con facilità.

L'impresa di costruzioni aveva puntato a persone che per gran parte della propria vita aveva vissuto in famiglia, ed intorno al tavolo da pranzo avevano festeggiato compleanni, il Natale, la festa del Ringraziamento.
Tenere il tavolo quindi non era solo una questione di comodità e di risparmio economico, ma si trattava anche di mantenere un legame con i molti ricordi della propria vita familiare.

Che cosa limitava l'acquisto degli appartamenti? L'impossibilità di poter portare con sè il proprio tavolo da pranzo. Moesta ed i suoi collaboratori capirono così che la strategia di marketing non doveva essere pensata per la vendita di appartamenti per future famiglie, ma bensì si trattava di vendere appartamenti a chi stava vivendo un cambiamento della propria vita.

In conseguenza di questo le unità immobiliari furono modificate riducendo la dimensione della seconda camera da letto, per offrire una sala da pranzo più grande. L'impresa di costruzioni offrì incluso nel prezzo il trasloco dell'arredamento, e degli spazi dove poter mettere i mobili (anche per due anni) in attesa che il proprietario prendesse le sue decisioni su quali mobili scartare.

Ovviamente questa scelta fece lievitare un po' i costi di ogni singola unità immobiliare, ma determinò anche un notevole aumento delle vendite.

La capacità di ascoltare le esigenze dei propri potenziali clienti si rivela sempre l'elemento fondamentale per determinare il successo di una strategia di marketing.

In questo caso si doveva comprendere che chi acquistava l'appartamento era in una fase di transizione verso una nuova vita. Doveva ridimensionarsi in tutto. Quindi viveva una condizione totalmente differente da quella di chi acquista la sua prima casa.

Si trattava di rivolgersi a persone che avevano dovuto lasciare le proprie case, in alcuni case venderle. Di conseguenza vivevano una situazione emotiva e psicologica molto particolare.

La creazione di uno spazio nella sala da pranzo in grado di accogliere il tavolo da pranzo si è rivelato un fattore di ansia in meno per il nuovo acquirente.

Reese's Peanut Butter Cup

Un interessante esempio di innovazione sono i Reese's Mini (Peanut butter cups) prodotti dalla Hershey. Negli Stati Uniti il burro di arachidi è molto utilizzato, ed è anche l'ingrediente di una merendina confezionata da bar molto amata, nota come "peanut butter cups" (tradotto tazze di burro d'arachidi).

La Hershey ad un certo punto ha compreso che era arrivato il momento di innovare il proprio prodotto (nonostante fosse ancora di successo). Ha così dato vita alle Reese's Mini, che non sono altro che la miniaturizzazione delle "peanut butter cups" alla dimensione di un cioccolatino.

Le Reese's Mini hanno ottenuto uno straordinario successo, generando milioni di dollari di fatturato. Perché tutto questo successo per un prodotto di fatto identico a quello precedente?
Gli esperti di marketing della Hershey hanno cercato di comprendere se tutte le esigenze degli appassionati di queste merendine fossero soddisfatte. Scoprirono che la riduzione delle dimensioni della merendina avrebbe permesso di consumarla in molti più momenti della giornata. Alla guida dell'auto, in metropolitana, mentre si gioca ad un videogioco.
Tutte situazioni legate ad una vita sempre più veloce e dinamica. Nella quale evidentemente non si ha più il tempo per consumare una merendina di grandi dimensioni con calma.

Nel formato originale le merendine richiedono entrambe le mani per essere scartate. La confezione in stagnola va inevitabilmente buttata una volta aperta, comportando un senso di colpa per lo spreco (visto che non è sempre facile differenziare quado si è fuori casa).
Le nuove mini "tazzine" essendo dei cioccolatini possono essere contenute in una busta, che può essere richiusa, e che si presta ad essere portata con se durante la giornata.

Nei due anni successivi al lancio del nuovo formato, la commercializzazione delle Reese's Mini ha portato ad un fatturato di 235 milioni di dollari.

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Il caso American Girl

Negli Stati Uniti d'America tutti conoscono le "American Girl". Si tratta di bambole di grandi dimensioni (poco più di 45 cm di altezza) che tutte le bambine sognano di avere.
Per chi non ha una bambina è forse difficile capire perché i genitori americani arrivano a spendere più di cento dollari per una bambola e soprattutto centinaia di dollari per i vestiti e il corredo pur di accontentare le proprie figlie.

Ogni anno l'azienda che produce questa particolare bambola effettua vendite per più di 500 milioni di dollari.

Cosa rende così speciale questa bambola? Cosa ha determinato il successo di American Girl negli ultimi trent'anni?
A prima vista appare come una comunissima bambola, la cui fisionomia e formato sono praticamente identici a quelli delle bambole pre era Barbie.
Il segreto del successo della "American Girl" sta nella strategia di marketing della Pleasant Rowland Company (oggi marchio di proprietà della Mattel).
La Pleasant Rowland Company fin da subito ha scelto di non vendere delle bambole, ma di offrire prima di tutto un'esperienza di vita.

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Le bambole hanno tutte una loro individualità ben precisa. Rappresentano personaggi femminili legati agli eventi ed ai luoghi della storia degli Stati Uniti d'America.
All'interno della confezione assieme alla bambola è presente un libro che affresca in modo preciso il periodo storico in cui si muove il personaggio rappresentato dalla bambola.
Stiamo parlando di una strategia di marketing volta ad emozionare le bambine attraverso una storia (storytelling).
A tal proposito puoi leggere l'articolo "Il Sig. marketing giocava con i GI Joe®".

Le bambole "American Girl" offrono alle ragazzine tra i 9 ed i 12 anni l'opportunità di volare sulle ali dell'immaginazione, di trovarsi con le amiche che hanno bambole "American Girl", e vivere emozioni che diventeranno ricordi indimenticabili.

Per i genitori (gli acquirenti) le bambole diventano uno stimolo per le loro figlie ad impegnarsi in conversazioni con donne che sono vissute prima di loro, riguardo alle lotte per l'uguaglianza, i valori tradizionali della società americana, ecc...

L'idea delle "American Girl" nacque a Pleasant Rowland quando durante gli acquisti per i regali di Natale cercava delle bambole per le sue nipoti che non fossero bambole come la Barbie (che tutto sommato potevano anche essere espressione di uno stereotipo maschilista). La Rowland voleva che le bambole fossero un mezzo per stimolare ed aiutare le ragazzine in età preadolescenziale a porsi domande sulla propria identità di donna ed avere degli esempi positivi a cui ispirarsi.

Esistono decine di modelli di bambole "American Girl", uno per quasi ogni situazione possibile. Kaya è una giovane ragazza di una tribù di nativi del nord America del tardo XVIII secolo. La sua storia racconta di una donna piena di passione, coraggio e di lealtà. Poi c'è Kirsten Larson, immigrata svedese che deve affrontare molte diversità nelle terre del Minnesota, e così via...

Le "American Girl" non sono mai state vendute nei negozi tradizionali di giocattoli, ma solo tramite corrispondenza (era pre e-commerce) o nei negozi "American Girl". I negozi sono stati pensati per offrire un'esperienza unica, sono dotati di un "ospedale" dove poter curare (riparare) le bambole, ospitano feste di compleanno e offrono menu a misura di bambini.

Ogni dettaglio è curato, fin dalla scatola che ospita la bambola, la cui prima versione era legata con un nastro di tessuto, un fiocco, che doveva essere sciolto per aprire una porta su "un nuovo mondo".

Nonostante i numerosi tentativi di copiare il successo di queste bambole, la connessione speciale che si instaura tra le bambine e le loro "American Girl" è unica, una carica emotiva che è fondamentale in qualsiasi strategia di marketing (puoi leggere a riguardo l'articolo "No emozioni? No marketing!").

Le bambole "American Girl" rappresentano un perfetto esempio di innovazione. Le bambole sono identiche a quelle che erano diffuse in tutte le case prima dell'avvento della Barbie. L'innovazione che hanno subito è tutta nel aver dato ad ogni modello di bambola un'identità con un nome e soprattutto una storia personale.

L'analisi dati nel milkshake

Il milkshake è l'equivalente del nostro frappè, un frullato di frutta (con o senza latte) a cui si aggiunge il gelato. Una nota catena americana, racconta Christensen, analizzando i dati delle vendite ha preso atto che nel primo mattino, tra le 7:00 e le 9:00, veniva consumata la metà dei milkshake dell'intera giornata.
Per capire il motivo di questa tendenza, i responsabili marketing della catena, fecero realizzare una serie di interviste ai clienti che consumavano in quella fascia oraria i milkshake.

Le interviste fecero emergere un dato interessante. I milkshake non erano acquistati per il gusto, per la qualità del prodotto, per fattori nutrizionali o perché semplicemente il cliente doveva fare colazione. Ma perché il milkshake gli "teneva" compagnia nel traffico, nel tragitto da casa al lavoro.

"Il milkshake rispondeva ad un ' esigenza emotiva di compagnia nella solitudine del traffico."

Una nota per chi non ha familiarità con lo stile di vita statunitense. Per noi consumare cibi e bevande mentre si guida e/o si cammina non è un'abitudine diffusa.
Negli USA invece è un'abitudine consolidata (vedi il successo di Starbucks), soprattutto nelle grandi metropoli, ed è visto come un modo per risparmiare tempo.

Comprese le esigenze del cliente, la catena di fast food lavorò per rendere il bicchiere che conteneva il milkshake più ergonomico. Per facilitarne l'uso mentre si è alla guida o mentre si cammina.

La strategia di marketing della catena di fast food si avvalse sì dei dati statistici, ma come punto di partenza per scoprire le esigenze, le vere motivazioni, dei clienti.
I consulenti di marketing non si limitarono ad analizzare i dati per trarne delle risposte.
Limitarsi ai dati avrebbe potuto portarli a lavorare su qualità, varietà di gusti, sconti ecc..., tutti fattori che non avrebbero inciso sensibilmente sul fatturato.

In conclusione

Nella realizzazione di una qualsiasi strategia di marketing, innovare un prodotto o un servizio è fondamentale. L'innovazione deve però passare attraverso l'ascolto delle esigenze dei clienti.
Il valore di un marchio è sì dato dalla combinazione di differenti attributi. Questi però hanno valore solo se permettono al marchio di far raggiungere un obiettivo al fruitore del marchio stesso.

In poche parole: in un mondo dove il marketing è ossessionato dai dati, le grandi idee di marketing che hanno successo si basano sulla capacità delle persone di ascoltare le esigenze di altre persone.

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