Ripensare il punto vendita - Il caso studio OXXO

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Pagina pubblicata/aggiornata in data 2 febbraio 2021

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Presentazione

La OXXO è una catena messicana di "negozi di convenienza", la cui caratteristica è quella di proporre prodotti "utili sotto casa".

Fino a tutto il 2006, la OXXO dominava incontrastata il mercato messicano, fino a quando la catena concorrente "Extra" non è riuscita a "raddoppiare" in breve tempo la propria presenza sul territorio nazionale messicano.

La professoressa Tatiana Sandino della Harvard Business School ha studiato con grande attenzione come il CEO di OXXO, Eduardo Padilla, ha saputo rispondere in modo efficace a questa situazione, investendo fortemente verso una cultura aziendale basata sul lavoro di squadra e con un attento sistema di gestione di tutti i processi aziendali.

I risultati della sua ricerca gli ha poi pubblicati in un "caso studio" intitolato "OXXO's Turf War Against Extra".

Questo articolo è dedicato proprio alla strategia di marketing messa in atto da Eduardo Padilla per riuscire a riportare la OXXO ai vertici della propria nicchia di mercato.

Strategia di marketing che ha poi ripagato il CEO di OXXO, visto che solo l'anno dopo, nel corso del 2007 la catena "Extra" ha chiuso 650 punti vendita a causa di un'espansione non gestita attentamente e nel 2009 ha dovuto avviare una profonda ristrutturazione.

Fidelizzare è l'unica possibilità

In un mercato sempre più competitivo e feroce, trovare un modo per attrarre e fidelizzare i clienti è l'unico modo per ottenere dei risultati duraturi nel medio e lungo termine.

La ricerca della Dott.ssa Tatiana Sandino si è focalizzata sul come, aziende come la OXXO, utilizzano i sistemi di gestione per garantire che le azioni e le decisioni dei dipendenti siano coerenti con gli obiettivi di fidelizzazione dei clienti.

La Dott.ssa Tatiana Sandino per più di un decennio ha studiato i modelli di business delle "catene", la cui caratteristica è quella di replicare all'infinito il medesimo modello aziendale su uno specifico territorio. Un modello di business che rappresentano circa il 40% del mercato del lavoro di tutto il pianeta, che quindi vale la pena comprendere.

Si tratta di realtà che non solo devono saper gestire un'economia di scala, ma devono essere capaci di attuare agili strategie di marketing.

Le aziende che scelgono come modello di business le "catene di punti di vendita" ricorrono a sistemi di gestione che devono stabilire degli standard e dei controlli di processo.

Questo tipo di approccio costituisce da un lato un vantaggio, dall'altro presentano degli svantaggi. I dipendenti quando devono rispettare catene di processo prestabilite, possono sentirsi meno liberi di agire e quindi meno coinvolti, meno produttivi e meno propensi ad apprendere informazioni dai clienti e trasmetterle alla "sede centrale".

In poche parole più si adottano sistemi di gestione simili ad una "catena di montaggio" che garantisce il medesimo standard ovunque, e più il dipendente si sentirà un "ingranaggio" e di conseguenza non sentendosi valorizzato non metterà le proprie potenzialità al servizio dell'azienda.

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L'esterno di un punto vendita della Oxxo

La nascita del "negozio di convenienza"

Correva l'anno 1927. Nel maggio di quell'anno la storia della vendita al dettaglio cambierà per sempre. Nel negozio di ghiaccio all'angolo tra la dodicesima e Edgefield Street a Dallas (Texas), Johnny Jefferson Green (meglio noto come "uncle Johnny"), titolare della Southland Ice Company, si rese conto che le persone avevo bisogno molto di più del semplice ghiaccio.

Le persone avevano bisogno costantemente di beni di prima necessità come uova e latte. All'epoca questo tipo di prodotti era venduto nei negozi di alimentari, che generalmente non possedevano celle frigorifere dove poter conservare i prodotti deperibili. Per questo motivo non facevano scorte e tendevano a vendere tutte le merci nell'arco della giornata e ad essere aperti tendenzialmente al mattino e a chiudere presto nel pomeriggio dopo aver "esaurito" tutte le scorte.

Così lo "zio Johnny" iniziò a conservare i beni di prima necessità nella propria gelateria, dove poteva tenerli al fresco. Questo gli permise di rimanere aperto fino a sera. Un'intuizione che gli permise di gettare le basi di un modello di business di successo.

Nel 1946 la Southland Ice Company cambierà nome, e diventerà la 7-Eleven, oggi una delle più grandi catene di negozi di "convenienza" dell'intero pianeta.

I negozi di convenienza sono molto simili ai nostri negozi di vicinato. Mentre in Italia la "bottega" sotto casa è generalmente a conduzione familiare, negli Stati Uniti o in altre nazioni come Cina e Giappone, si tratta di negozi gestiti da vere e proprie catene.

Oggi, l'industria dei negozi di convenienza, si posiziona sul mercato su un livello completamente differente rispetto al passato. Con punti vendita che offrono cibi e bevande confezionati, articoli per la casa, sigarette e biglietti della lotteria. In molte località, i punti vendita sono associati a pompe di carburante.

La OXXO fa parte di questa fiorente industria. Oggi è di fatto la prima catena del Messico ed il suo marchio è fra i più noti della nazione latino americana.

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L'esterno di un punto vendita della Oxxo associato ad un distributore di carburante

Il segreto del successo della strategia di marketing di Oxxo

Il segreto del suo successo sta nella strategia di marketing messa in atto lungo tutto un decennio da Eduardo Padilla. Una strategia di marketing che non solo ha guardato verso l'esterno all'azienda, cioè nella comunicazione verso i clienti, ma anche verso l'interno dell'azienda, attraveso un'attenta riorganizzazione dei processi aziendali.

In poche parole, come ho scritto molte volte in queste pagine (vedi l'articolo "Le minacce interne al marketing"), Padilla ha compreso l'importanza di dedicare attenzione a quella che amo definire nei miei corsi la "linea del fronte" (tema a cui attraverso il progetto di formazione Eclettica abbiamo dedicato un vero e proprio corso).

Eduardo Padilla, ha compreso che per far crescere l'azienda sul mercato nazionale messicano doveva mettere in atto contemporaneamente due azioni. Da un lato doveva agire su una riorganizzazione interna dell'azienda, coinvolgendo i propri dipendenti. Dall'altro compiere un'azione di comunicazione volta a sensibilizzare i propri clienti che l'azienda era ed è al loro servizio.

Questi due punti principali della strategia marketing della OXXO ne hanno fatto un vero e proprio caso di successo. Con 17000 punti vendita in tutto il Messico è un caso perfetto per capire come una realtà di questo tipo può impiegare sistemi di gestione e controllo per l'organizzazione interna e riuscire a rimanere agile e flessibile.

Nel 2006 c'erano circa 7.500 negozi di convenienza in Messico. Circa il 60% di questi erano negozi OXXO. A quel tempo, i dirigenti pensavano che il mercato si sarebbe saturato con il raggiungimento di 15.000 negozi. Oggi la catena ha superato notevolmente questa soglia.

Eduardo Padilla grazie ai sistemi che ha implementato ha permesso all'azienda di individuare nuove nicchie di mercato, a cui la dirigenza precedente non aveva mai pensato prima. Questo grazie ad una caratteristica della strategia di marketing messa in campo, volta soprattutto ad ascoltare i bisogni dei clienti.

Questa capacità di ascolto ha permesso alla OXXO di capire che aveva margini di azione negli ospedali, nelle università, e così via. L'azienda ha colto grazie ai feedback dei clienti che poteva aprire punti vendita di piccole dimensioni, in luoghi diversi, e soprattutto che poteva aprire punti vendita specializzati dedicati ad una nicchia specifica di clientela.

Se oggi in Messico il marchio OXXO ha una grande visibilità ed ha un "pubblico" molto fidelizzato, è proprio grazie alla capacità di questa catena di entrare a far parte della vita dei propri clienti.

Anche negli Stati Uniti sono presenti differenti catene che puntano tutto sul servizio al cliente, per fidelizzarlo, come la citata 7-Eleven, la Wawa o la QuikTrip.

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L'interno di un punto vendita della Oxxo

Centralizzare localizzando

Inizialmente, la società messicana era molto "decentralizzata". Quando nel 2000 Eduardo Padilla arrivò alla OXXO, la catena contava circa un migliaio di punti vendita, gestiti in modo autonomo dai responsabili. Questa era una delle caratteristica che aveva permesso il successo dell'azienda.

I gestori dei negozi ricevevano commissioni molto alte, potevano assumere il personale ed erano anche responsabili dell'inventario, sia nelle perdite che negli acquisti. L'azienda era quasi strutturata come un modello di franchising e per questo motivo i responsabili dei punti erano in grado di instaurare uno stretto raporto con i propri clienti.

Il limite di questo modello stava nel fatto che l'esperienza di un negozio che andava in perdita o addirittura arrivava a chiudere, o che al contrario aveva un grande successo, non veniva condiviso con gli altri punti vendita.

Per rafforzare l'organizzazione dell'azienda, Padilla ha visto una grande opportunità nel mettere "in rete" i differenti punti vendita. Collegando i diversi negozi, i responsabili dei negozi avrebbero potuto sfruttare le esperienze di tutti gli altri responsabile della rete vendita. In oltre si sarebbe potuta mettere in atto un'economia di scala coordinando le risorse. Offrendo di conseguenza ai clienti una maggiore capacità di proposta di prodotti e servizi.

Un grande shock culturale

Questa azione di "messa in rete" è stato un grande shock culturale per i responsabili dei negozi che erano abituati a prendere decisioni commerciali in modo del tutto autonomo.
Per questo motivo il primo passo di Padilla è stato quello di creare una cultura in cui le persone si fidassero l'una dell'altra (leggi su questo tema gli articoli "La fiducia per costruire il valore di un marchio", "La mappa per costruire la fiducia nel cliente" e "La fiducia fa aumentare i consumi").

Una cultura basata sui feedback e sul confronto è fondamentale per far comprendere ai responsabili dei punti vendita di una catena che la collaborazione permette di ottenere maggiori risultati, non solo a livello locale per il proprio negozio, ma all'intera catena.

Rituali per creare un senso di appartenenza ed uguaglianza

Come si può mettere in atto un sistema di organizzazione aziendale che prevede una riduzione dell'autonomia decisionale, quando le persone hanno avuto tanto potere e tanta libertà?

Negli articoli "Il successo nel grembiule" e "Marketing, relazioni umane e Home Depot", mi sono focalizzato sull'importanza per un'azienda di mettere in campo strategie volte a creare delle ritualità che creino un senso di appartenenza, e così fece il CEO della OXXO.

Per riuscire in un'azione di questo tipo, o meglio, per riuscire ad effettuare un cambiamento culturale di questo tipo in un'azienda è fondamentale far sentire le persone parte del tutto. Creare un forte senso di appartenenza. Per riuscire in questo obiettivo Padilla ha dato vita ad un elevato numero di "gesti rituali", quasi una sessantina.
Gesti che sono riusciti a creare un forte senso di uguaglianza e di appartenenza in tutto il personale.

Ad esempio la parola "usted" è stata sostituita con il "tu". In spagnolo la parola "usted" è utilizzata per dare il tu ma in modo più formale. Ad esempio un bambino piccolo si rivolge alla madre utilizzando la parola "usted" piuttosto che con il "tu".

Il CEO di OXXO ha messo in atto una serie di azioni che mettessero in connessione le persone dei punti vendita con il quartier generale, come visite periodiche ai punti vendita. In oltre il personale amministrativo della sede centrale e degli uffici regionali doveva una volta all'anno andare a lavorare in un magazzino o in un negozio per un giorno, in modo da poter sperimentare la realtà del lavoro operativo.

Feedback

Come ho scritto più e più volte in questo blog di marketing, una cultura basata sui feedback, è il lievito per il successo aziendale.

In OXXO, i valori aziendali sono stati trasmessi a tutto il personale incoraggiando le persone a condividere fra loro le proprie idee, le proprie esigenze, durante incontri mensili organizzati appositamente per il confronto.

La cultura messicana, e più in generale in tutte le culture latino americane, è presente un forte sistema gerarchico in cui non si è molto propensi a presentare delle osservazioni, delle critiche positive, dei feedback.
Per questo motivo è stata messa in moto una vera e propria "filiera del reclamo". In cui a tutti veniva chiesto di fare il proprio lavoro e di lamentarsi dell'eventuale mancato supporto o risposta alle segnalazioni di difficoltà e/o alle richieste di miglioramento.

La strategia di marketing messa in atto dalla OXXO, non si è limitata solamente a motivare e coinvolgere i propri dipendenti, ma ha anche messo in atto una serie di azioni per permettere ai responsabili dei punti vendita di essere il più efficaci possibili nello stare vicino ai clienti.

Delegare

Dal punto di vista dell'organizzazione dei negozi, anziché ritenere i responsabili dei punti vendita come dei meri esecutori dei processi standardizzati dettati dalla sede centrale, è stato scelto di dar loro la responsabilità e la gestione dei risultati.

L'azienda ha adottato una politica di "empowerment" per stimolare e responsabilizzare i propri dipendenti. In poche parole, ai gestori dei negozi veniva data la libertà di decidere quali attività svolgere per far funzionare al meglio il punto vendita, rimanendo all'interno di alcune linee guida.

Devi essere presentabile, devi fornire un servizio rapido, ma non ti diciamo come ottenere questo risultato. Il negozio deve avere un aspetto pulito, ma non ti diciamo come pulire i pavimenti.

Per monitorare i risultati dei responsabili, è stata creata una lista di controllo. Un elenco contenente una serie di risultati che il cliente avrebbe voluto vedere "realizzati". Il servizio è veloce? I dipendenti del negozio sono professionali e presentabili? Ecc...

L'elemento fondamentale di questo approccio alla gestione è che si chiede alle persone di mettere in modo un continuo scambio di feedback, grazie ad una struttura gerarchia che permette il collegamento tra il singolo punto vendita e i vertici aziendali.

Il costante confronto sui risultati permette anche lo sviluppo di continui miglioramenti alla strategia di marketing. Tutto questo ha permesso nel corso del tempo di affinare e migliorare costantemente il sistema di gestione.

Il modo migliore per un'azienda di sostenere una forta espansione sta nel saper delegare e responsabilizzare ogni singolo dipendente. OXXO ha così raggiunto enormi tassi di fidelizzazione.
I gestori del negozio assumono il personale, gli incentivano grazie alla possibilità di gestire le commissioni. Sono reclutatori, sono i più importanti alfieri del marchio sul territorio.

Personalizzare con i "legos"

La strategia di marketing messa in atto dall'azienda messicana ha tenuto in considerazione anche le esigenze dei propri clienti. Oggi OXXO quando deve aprire un nuovo punto vendita non impone il layout del negozio.
Invece di imporre uno o due layout dalla sede centrale a tutti i negozi, la OXXO ha compreso che questo tipo di imposizione non è utile. L'azienda ha così creano una serie di scaffali modulari con i quali arredare i propri punti vendita. Talmente modulari che internamente all'azienda hanno iniziato a chiamarli "legos".

Ogni scaffale è dotato di un planogramma, una fotografia di come dovrebbe apparire lo scaffale. Uno scaffale, un mattoncino, per ogni categoria di prodotti. Per ogni categoria di prodotto sono predisposti differenti scaffali (dai sei agli otto).

Il negozio è molto piccolo? È grande? Sarà il responsabile del punto vendita a scegliere gli elementi costitutivi degli scaffali. I responsabili possono scegliere quale assortimento di prodotti e quale tipo di configurazione funziona meglio per il proprio negozio.

I punti vendita OXXO sono altamente personalizzati. Ovviamente la strategia di marketing del marchio detta le linee guida, il modo in cui i negozi sono decorati è molto caratterizzante dai colori giallo e rosso.
Nonostante questo i negozi sembrano differenti l'uno dall'altro.

La catena di negozi Extra, invece fa ricorso solo a tre modelli standard di negozi. I negozi della catena Extra sono quindi molto più standardizzati, l'azienda concorrente di Oxxo non si è messa in gioco ascoltando i suggerimenti dei propri clienti.

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L'interno di un punto vendita della Oxxo

Una scelta difficile

Quando la OXXO si trovò a dover competere con Extra che minacciava seriamente la propria nicchia di mercato, Padilla stava lavorando allo sviluppo del sistema centralizzato dell'azienda e al rafforzamento del senso di appartenza all'azienda stessa.

La "minaccia" costituita dalla forte espansione di Extra, lo costrinse a valutare se concentrarsi sull'accelerazione della crescita solo per preservare il dominio sul mercato o se continuare ad investire in una crescita che tenesse in considerazione il consolidamento della cultura aziendale e dei sistemi in cui aveva investito.

Analizzando i comportamenti dei clienti di Extra, la dirigenza di OXXO si rese conto che i clienti di Extra non erano aumentati sensibilmente. Così, alla fine, fu deciso di non eguagliare ed emulare la crescita di Extra.
Al contrario la dirigenza di Oxxo si concentrò di consolidare i sistemi con i quali sarebbero stati in grado di comprendere molto meglio le esigenze dei clienti, di continuare a creare una maggiore collaborazione all'interno dell'organizzazione aziendale.

Strategia di marketing che, come ho già scritto, ha poi ripagato largamente il CEO di OXXO, visto che solo l'anno dopo, nel corso del 2007 la catena "Extra" ha chiuso 650 punti vendita a causa di un'espansione non gestita attentamente, tanto che nel 2009 ha dovuto avviare un profondo piano di ristrutturazione economica.

Imparare la lezione

Esistono molti modelli diversi a cui le aziende possono guardare. Il modo di utilizzare e struttura l'empowerment da parte di OXXO è uno fra i tanti. Ma è tra quelli più: utilizzati.

Le aziede che scelgono di strutturarsi secondo una catena di punti vendita, sono perennemente impegnate a trovare un equilibrio tra l'ottimizzare la propria economia di scala e mantenere una coerenza nell'esecuzione della propria strategia di marketing, permettendo una certa agilità di movimento a chi si occupa di attuare le azioni di marketing.

Una buona risposta a questa esigenza è il modello di sviluppo e gestione messo in atto dalla OXXO.

Dott. Francesco Russo

BREVE PROFILO DI FRANCESCO RUSSO
Francesco Russo, consulente di marketing, leadership e coaching. Ha iniziato ad occuparsi di comunicazione nel 1999. Si appassiona quell'anno al mondo del web e della comunicazione preparando una tesina per l'esame di maturità.

Il 1° febbraio 2010 fonda BrioWeb, agenzia di marketing e comunicazione operante in tutta Italia con base a Venezia.

In occasione del decennale di BrioWeb fonda la rivista di marketing "Eclettica Magazine" (100% gratuita) e da vita ad una collana di e-book di marketing anch'essa completamente gratuita.

Nel corso della sua lunga carriera è sempre stato ispirato dal concetto del "tutto è connesso", sviluppando un approccio al marketing "olistico", che lo ha portato a divenire autore di articoli, libri, relatore ufficiale di SMAU, dell'Hospitality Day, e di molte altre manifestazioni di livello nazionale ed internazionale.

Grande appassionato di "storie", consumatore di libri, è un profondo conoscitore dell'arte della narrazione (storytelling), che utilizza per sviluppare le campagne marketing dei propri clienti.

Dal 2005 è impegnato nella lotta alle fake news ed al cyberbullismo, e ad un uso consapevole dei social network, attraverso conferenze contenute nelle scuole medie superiori del Nord-Est del Paese.

Articolo tratto dal sito www.brioweb.eu
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